Или Вы управляете бизнесом

Организационная и управленческая структура коммерческой стоматологической клиники – системный подход

Генералова А.В.

Проблема создания оптимальной организационной и управленческой структуры коммерческой стоматологической клиники напрямую связана с конечной целью создания любого коммерческого предприятия, а именно – получение прибыли от оказания квалифицированных медицинских услуг населению. Кризис, грянувший осенью 2008г. оголил «слабые места» и «проблемные точки» всех без исключения предприятий и организаций, особенно коснувшись малого и среднего бизнеса. Симптомы «экономической болезни» известны:

• значительно уменьшился поток пациентов (уменьшение количества пациентов на первичный прием 11,5% в конце прошлого года и до 38% в период январь-июнь 2009г. – данные приведены по Москве и Московской области, еще плачевнее ситуация в регионах - количество пациентов на первичный прием сократилось в среднем на 32,5-47,5% в Средневолжском регионе (2));
• резко снизилась платежеспособность населения, а значит и прибыль предприятий;
• возросла конкуренция среди клиник, занимающих один и тот же сегмент рынка;
• появилась необходимость «затянуть пояса», а именно экономить на всем, в том числе и на персонале;
• пациент стал более требовательным и менее лояльным.

То есть кризис вынуждает коммерческие структуры пересмотреть отношение к обслуживанию, привлечению новых и удержанию старых пациентов. Выигрывает тот, за кого «проголосовал» клиент, кто изначально строил целостную управленческую структуру, не подверженную экономическим катаклизмам.

Таким образом, актуальность построения оптимальной организационной и управленческой структуры коммерческой медицинской клиники продиктовано временем и необходимостью адаптироваться к новым экономическим реалиям. Опрос, проведенный нами в рамках выставки «Дентал-Экспо 2009» (Москва), показал, что 81% собственников стоматологических клиник (119 чел. из 147 опрошенных) открывали клиники потому что «появилась возможность открыть собственное дело» и «надоело работать на кого-то», не заботясь о построении системы управления. Типичный ответ респондентов: «У меня была своя клиентура, немного рекламы, забрал к себе пару хороших врачей, через полгода уже начал расширяться. Если бы не кризис все шло бы по-старому, а теперь надо думать, как и чем привлечь пациента, как платить зарплату, как снизить затраты». Лишь 7% опрошенных (10 чел.) при открытии стоматологической клиники опирались на научный подход – просчитывали риски, емкость и сегмент рынка, изначально строили систему управления и мотивации, уделяли постоянное внимание обучению персонала общению с клиентом.

Один из мощнейших механизмов выживания предприятия в кризис – введение в клинике целостной структуры управления, опираясь на системный подход.

Основные принципы системного подхода описаны еще в 50-е годы ХХ века:
Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом (1, 3, 6).

На практике данные принципы реализуются таким образом:
Целостность – позволяет сформировать единую концепцию развития клиники, в которую как основные элементы входят цель, целевая аудитория, миссия предприятия, задаются требования, стратегия и стиль управления. На уровне кадровой политики клиники происходит кадровое планирование – сколько и каких специалистов необходимо для оказания качественных услуг населению, каков уровень данных специалистов, какими минимально-необходимыми компетенциями они должны обладать.
Иерархичность строения – выстраивает систему управления клиникой с точки зрения соподчинения, позволяет в полной мере реализовать все управленческие функции: постановка задач, распределение и делегирование полномочий, контроль выполнения, принятие управленческих решений (в т.ч. касающиеся мотивации персонала клиники). Все это должно отражаться в кадровых документах – трудовых договорах, должностных инструкциях, положениях о взаимодействии подразделений и специалистов внутри клиники, о материальном стимулировании и т.п.
Структуризация – дает возможность выделить, описать и систематизировать бизнес-процессы, произвести грейдирование должностей, на основе которых идет выделение ключевых показателей эффективности (KPI) деятельности каждого сотрудника клиники. Это позволяет четко разграничить обязанности и зоны ответственности, донести до сотрудников их функции и требуемые от них компетенции, установить рыночные уровни доходов сотрудников, создать прозрачную систему профессионального развития. Здесь же необходимо помнить о том, что каждая клиника «растит» своего специалиста под свои корпоративные требования и компетенции (происходит планирование обучения сотрудников по двум направлениям: повышение квалификации и повышение уровня коммуникативной компетенции для эффективного общения с клиентом).
Множественность – позволяет автоматизировать и оптимизировать систему управления и управленческого учета, делая ее гибкой и адаптивной к целям и задачам данной конкретной клиники.

Исходя из принципов системного подхода нами была создана программа по разработке и внедрению эффективной системы управления стоматологической клиники. Основные этапы программы отражены в Таблице 1:

	Этапы проекта	Содержание этапа
1.	Аудит кадровой и управленческой структуры	Анализ наличной структуры управления клиникой. Нахождение «проблемных» точек в управлении, финансировании и т.п. Выработка решений для оптимизации кадровой и управленческой структуры в зависимости от целей и задач конкретной клиники
2.	Определение мотивационной политики	Выделение категорий персонала по иерархии/функциям; Определение уровней оплаты для каждой категории; Определение структуры компенсационных пакетов
3.	Построение системы грейдов	Анализ должностей; оценка должностей, построение иерархии; создание структур базовых окладов
4.	Создание системы управления эффективностью	Разработка перечня KPI, описание инфраструктуры; Формирование корпоративной модели компетенций; Создание процедуры Performance Appraisal
5.	Разработка программы обучения и оценки кадров	Построение системы оценки и аттестации персонала клиники; Выделение «точек роста» для сотрудников; Планирование профессионального обучения; Планирование, разработка программ и проведение обучения персонала коммуникативным навыкам. Планирование личностного и профессионального роста.
6.	Разработка премиальной (мотивационной) системы	Определение размеров, периодичности, долей выплат; Описание процесса бюджетирования; Создание финансовой модели.
7.	Информирование сотрудников о новой системе мотивации	Информирование сотрудников о ходе проекта; Создание руководства по системе мотивации; Проведение конференции для сотрудников.
8.	Формирование управленческой отчетности	Внедрение форм управленческой отчетности; Создание системы управления затратами; Оптимизация расходов.
9.	Автоматизация системы управления	Создание технического задания по формам управленческой отчетности; Внедрение автоматизированной программы; Обучение персонала программе.
10	Построение системы контроля качества обслуживания пациентов	Выбор форм контроля; Разработка календарного плана проверок (частота контроля); Проведение мероприятий по контролю за выполнением корпоративных требований.

Подводя итог, можно отметить, что значение системного подхода заключается в том, что сотрудники могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой клиники в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для руководителя клиники, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных специалистов и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля. Внедрение целостной системы управления клиникой позволяет не только выжить в условиях кризиса, но и стабильно наращивать прибыль.


ЛИТЕРАТУРА

1. Ballou R. H. Bussiness Logistics Management. 3 ed. — N. Y.: Prentice Hall International, Inc., 1993.
2. Анализ рынка стоматологических услуг в условиях кризиса в клиниках Средневолжского региона. Изменения в секторе платных услуг в первом полугодии 2009 года. http://rocadamed.ru/
3. Бир С. Наука управления (перев. с англ.). — М.: Энергия, 1971.
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Сбалансированная система показателей фирмы. - М.: Институт экономических стратегий, 2005.
6. Стаут Л. Управление персоналом. – М.: Добрая книга, 2005.